Αν σας ζητούσα να περιγράψετε τον ιδανικό ηγέτη, ποια εικόνα σχηματίζεται στο μυαλό σας; Είναι άνδρας ή γυναίκα; Είναι από την Ελλάδα ή από τις Φιλιππίνες; Φοράει κοστούμι ή απλώς ένα άνετο πουλόβερ και αθλητικά; Θα τον αποκαλούσατε «Κύριε Πρόεδρε», ή απλά «Γιώργο»;
Η διακυβέρνηση, ως ο τρόπος με τον οποίο διοικούνται οι επιχειρήσεις, επηρεάζεται από την κουλτούρα κάθε χώρας γύρω από τα θέματα εξουσίας. Στην Ελλάδα, όπως και σε πολλές άλλες χώρες, η κουλτούρα γύρω από την εξουσία συνδέεται με ιστορικούς, κοινωνικούς και πολιτισμικούς παράγοντες. Στις περισσότερες περιπτώσεις, οι «παλαιοί» κανόνες φαίνεται να αντιστέκονται στην αλλαγή, καθορίζοντας την ιστορία της εξουσίας για τις επόμενες δεκαετίες.
Στην ελληνική κουλτούρα, η παράδοση της πατριαρχίας και της ανδρικής ηγεσίας είναι έντονη. Διατηρούμε μια πατερναλιστική αντίληψη, όπου συχνά ισχύει το «ο πατέρας ξέρει καλύτερα». Αυτή η αντίληψη, παρά τις αλλαγές των γενεών, αλλάζει πιο αργά απ’ ό,τι θα θέλαμε. Ένα δεύτερο χαρακτηριστικό της ελληνικής κουλτούρας είναι η εξουσία που σπάνια αμφισβητείται. Συχνά, οι αποφάσεις λαμβάνονται από το «αφεντικό» ή τον «Πρόεδρο» και το ίδιο συχνά τα προβλήματα σπρώχνονται προς τα πάνω.
Η εμπιστοσύνη στην ελληνική κουλτούρα είναι συνδεδεμένη με τις στενές προσωπικές σχέσεις. Η ανάγκη να συνεργαζόμαστε με «γνωστούς» και με ανθρώπους «που μας ταιριάζουν», συχνά οδηγεί στην παράβλεψη ικανών ανθρώπων, γυναικών ή άλλων υποεκπροσωπούμενων ομάδων, λόγω ασυνείδητων προκαταλήψεων ή στερεοτυπικών αντιλήψεων για την ηγεσία. Παρόλο που η ελληνική νομοθεσία έχει θέσει κανόνες για την προώθηση της διαφορετικότητας, η ισόρροπη εκπροσώπηση φύλου σε θέσεις ηγεσίας, παραμένει περιορισμένη, αν και παρατηρείται μια θετική πρόοδος τα τελευταία χρόνια ως απόρροια κανονιστικής συμμόρφωσης.
Όμως, όπως κάθε χώρα, έτσι και κάθε επιχείρηση διαμορφώνει τη δική της μοναδική κουλτούρα εταιρικής διακυβέρνησης, επηρεασμένη από ανθρώπους με προκαταλήψεις και προσωπικές απόψεις. Η κατανόηση ότι η κουλτούρα διαμορφώνει τους ανθρώπους και οι άνθρωποι διαμορφώνουν τις αποφάσεις των επιχειρήσεων, είναι κρίσιμη για την επιτυχία της. Υπενθυμίζω ότι πλήθος μελετών και ερευνών που σχετίζονται με την ψυχολογία, τον Νευρογλωσσικό Προγραμματισμό και τις γνωστικές επιστήμες μας δείχνουν ότι κάθε απόφαση που παίρνουμε, καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από τα νοητικά μας φίλτρα -τις εμπειρίες, τις πεποιθήσεις και τις αξίες μας. Φίλτρα που καθορίζουν τι θα προσέξουμε και τι θα αγνοήσουμε.
Ερχόμαστε έτσι στη λήψη αποφάσεων στο Διοικητικό Συμβούλιο. Ως μέλη ενός Διοικητικού Συμβουλίου είναι η πιο σημαντική δουλειά μας. Απαιτεί συνεργασία, συλλογική συμμετοχή και willingness to take risks. Όμως, η πεμπτουσία της διακυβέρνησης είναι η ΑΝΑΛΗΨΗ ΕΥΘΥΝΗΣ για την επιχείρηση -οι θέσεις στο Διοικητικό Συμβούλιο δεν είναι ΕΞΟΥΣΙΑ!
Η λήψη αποφάσεων είναι ο καθοριστικότερος παράγοντας της απόδοσης μίας εταιρείας. Mελέτες διεθνών συμβουλευτικών οίκων αποδίδουν αξία στον διαφορετικό τρόπο ηγεσίας μεταξύ των δύο φύλων υπογραμμίζοντας την αυξημένη πολυπλοκότητα που αντιμετωπίζει σήμερα μία σύγχρονη επιχείρηση συγκριτικά με 20 ή 30 χρόνια πριν. Μέσω αυτής της προσέγγισης, απομακρυνόμαστε από τον όρο ισότητα και εστιάζουμε στη διαφορετικότητα της σκέψης, χάρη στο απλό γεγονός ότι οι άνδρες και οι γυναίκες οραματίζονται και ηγούνται με διαφορετικούς τρόπους. Όταν, μάλιστα, οι προσεγγίσεις τους συνδυάζονται, δημιουργούνται ακόμα καλύτερα αποτελέσματα και αντανακλούν πιο πειστικά «το αύριο».
Ας οραματιστούμε ένα διοικητικό συμβούλιο με μέλη όπου το καθένα από αυτά φέρνει στο τραπέζι μία διαφορετική προοπτική: κάποιοι επικεντρώνονται στην ηγεσία, άλλοι στην οικονομική απόδοση, άλλοι στην εμπειρία του πελάτη και άλλοι στην καινοτομία. Οι διαφορετικές προοπτικές δημιουργούν μία δυναμική κατά τη λήψη αποφάσεων που επιτρέπει την αξιολόγηση του τρόπου ανάπτυξης και στρατηγικής από διαφορετικό πλαίσιο. Το μέλος που επικεντρώνεται στους εργαζόμενους, μπορεί να εστιάσει στις στρατηγικές προσαρμοστικότητας, ενώ ένα άλλο μέλος, με οικονομική αντίληψη, ίσως εστιάσει στα οφέλη μίας στρατηγικής εξαγορών.
Με ειλικρίνεια ας φανταστούμε ότι αύριο θα βρεθούμε σε μία συνεδρίαση ενός Διοικητικού Συμβουλίου όπου θα ληφθούν σημαντικές αποφάσεις και ότι οι άλλοι συμμετέχοντες είναι ποικιλοτρόπως πολύ διαφορετικοί από εμάς. Ο καθένας μας ξέρει ότι δεν συμφωνεί πάντα με όλες τις διαφορετικές απόψεις και γνωρίζει ότι δεν μπορεί να προβλέψει πώς θα αντιδράσουν οι διάφοροι άνθρωποι στις προτάσεις που θα φέρει στο συμβούλιο. Πώς προετοιμάζεται κανείς για μία τέτοια συνάντηση; Πώς θα προετοιμαζόταν αν στην ίδια συνεδρίαση οι συμμετέχοντες ήταν άνθρωποι που ξέρει ότι θα συμφωνήσουν μαζί του έτσι κι αλλιώς;
Πολλά τα παραδείγματα από το εξωτερικό, που δείχνουν πώς η διαφορετικότητα στις ηγετικές ομάδες μπορεί να οδηγήσει σε καλύτερη στρατηγική σκέψη, ενίσχυση της καινοτομίας και οικονομικές επιδόσεις. Όταν μάλιστα, η διαφορετικότητα συνδυάζεται και με τη συμπερίληψη, τότε οι εταιρείες σημειώνουν βιώσιμη πρόοδο. Σε αυτό εστιάζει άλλη μελέτη της McKinsey (2020), που δείχνει ότι «οι εταιρείες με μεγαλύτερη φυλετική και εθνοτική διαφορετικότητα αλλά με ουσιαστικό πλαίσιο συμπερίληψης, έχουν 25% περισσότερες πιθανότητες να επιτύχουν καλύτερα χρηματοοικονομικά αποτελέσματα».
Χωρίς τη συμπερίληψη, η διαφορετικότητα παραμένει μια χαμένη ευκαιρία. Χωρίς τη συμπερίληψη, η διαφορετικότητα μπορεί ακόμα και να βλάψει την επιχειρηματική απόδοση. Η συμπερίληψη διασφαλίζει ότι όλοι οι συμμετέχοντες γύρω από το τραπέζι έχουν τη δυνατότητα να εκφράσουν τη γνώμη τους, επικοινωνούν και οι διαφορετικές φωνές ακούγονται και εκτιμώνται.
Ας φροντίσουμε να γεμίζουμε τις θέσεις γύρω από το τραπέζι με ισόρροπη εκπροσώπηση των φύλων, διαφορετικές προοπτικές και ταλέντα, δίνοντας έμφαση στη γνώση, την ποικιλία σκέψης και την ουσιαστική συνεργασία. Το άνοιγμα στη διαφορετικότητα θα μας βοηθήσει να εξασφαλίσουμε μια ισχυρή εκπροσώπηση ανθρώπων που αντανακλούν την κοινωνία και τις αγορές στις οποίες λειτουργούμε, επιτρέποντάς μας να αξιοποιήσουμε τη τεράστια δύναμη της στη λήψη των καλύτερων δυνατών αποφάσεων. Θα μας επιτρέψει να ανοίξουμε μυαλό και καρδιά, και να ενδυναμώσουμε τις σχέσεις με εκείνους που δεν είναι σαν εμάς.
Μόνο έτσι θα δημιουργήσουμε πραγματική καινοτομία και βιώσιμη ανάπτυξη. Και τότε, γύρω από το τραπέζι, θα έχουμε το πιο γευστικό και επιτυχημένο «μενού» για το μέλλον.
Διαβάστε επίσης
Πώς η στρατηγική της Unicredit μπορεί να γίνει μάθημα στις ελληνικές τράπεζες
Viva vs JP Morgan: Η “embarrassing” επένδυση και οι δικαστικές διαμάχες
Γερμανία: Πώς θα αντιμετωπιστεί το φαινόμενο της “σκοτεινής άπνοιας”
