THEPOWERGAME
Δεν υπάρχει «εγώ» στην ομάδα. Υπάρχει όμως στα άτομα. Παρά την αυξανόμενη σημασία της ομαδικής εργασίας στους οργανισμούς, οι διαδικασίες που χρησιμοποιούνται για τη διαχείριση των εργαζομένων ακολουθούν την πεπατημένη. Τα αφεντικά μπορεί να εκθειάζουν τη συνεργασία, αλλά ο τρόπος με τον οποίο ανταμείβουν, αξιολογούν και προσλαμβάνουν τους εργαζομένους δεν έχει αλλάξει.
Οι άνθρωποι στους οργανισμούς ανέκαθεν εργάζονταν σε συνεργασία με άλλους. Ωστόσο, η έμφαση στις ομάδες αυξάνεται όλο και περισσότερο, για διάφορους λόγους. Η τεχνολογία έχει καταστήσει την ανταλλαγή ιδεών και πληροφοριών ευκολότερη, ενώ η υβριδική εργασία την έχει καταστήσει πιο ζωτικής σημασίας. (Υπάρχει λόγος που δεν υφίσταται η ονομασία Microsoft Silos.) Η βιομηχανία λογισμικού έχει διαδώσει το ευαγγέλιο των ομάδων -agile, scrums, OKRs και όλα τα υπόλοιπα- σε όλα τα είδη των χώρων.
Σύμφωνα με πρόσφατη μελέτη του Abdullah Almaatouq της Σχολής Διοίκησης MIT Sloan, οι ομάδες, όπως αποδεικνύεται, είναι καλύτερες στην επίλυση πολύπλοκων προβλημάτων. Οι έρευνες δείχνουν επίσης ότι οι άνθρωποι έχουν μεγαλύτερο δέσιμο με την ομάδα εργασίας τους παρά με τον οργανισμό τους- είναι μάλλον απίθανο να βγείτε για φαγητό με ένα λογότυπο. Υπάρχει επίσης ένα σώμα γνώσης, που συνεχώς αυξάνεται, σχετικά με το τι κάνει τις ομάδες να λειτουργούν, που είναι και το θέμα του Boss Class, της νέας μας σειράς podcast για τη διοίκηση. Το «Project Aristotle», μια διάσημη έρευνα της Google για τα χαρακτηριστικά των ομάδων με τις καλύτερες επιδόσεις, εντόπισε την «ψυχολογική ασφάλεια» -την άνεση να λέει κανείς τη γνώμη του- ως το πιο σημαντικό συστατικό, μαζί με πράγματα όπως η αξιοπιστία, η σαφήνεια του ρόλου και η ουσιαστική εργασία. Διαφορετικές ομάδες υπερέχουν σε διαφορετικά πράγματα.
Η ανάλυση του Lingfei Wu του Πανεπιστημίου του Σικάγο και των συν-συγγραφέων του διαπίστωσε τη σύνδεση μεταξύ του μεγέθους της ομάδας και των τύπων επιστημονικής έρευνας: οι μεγαλύτερες ομάδες αναπτύσσουν υπάρχουσες ιδέες και οι μικρότερες ανατρέπουν το πεδίο με νέες. Όμως η μεγαλύτερη έμφαση και κατανόηση της αξίας των ομάδων δεν μεταφράζεται γενικά σε αντίστοιχες πρακτικές από την πλευρά της διοίκησης. Η διαδικασία πρόσληψης επικεντρώνεται στα επιτεύγματα του ατόμου και όχι στις συλλογικότητες στις οποίες έχει συμμετάσχει.
Η διαχείριση των επιδόσεων εξακολουθεί να είναι σε μεγάλο βαθμό ένα ατομικό άθλημα. Οι αξιολογήσεις βασίζονται συνήθως σε ατομικούς στόχους, όπως και τα μπόνους. Οι μετρήσεις συχνά περιορίζονται στην επίτευξη συγκεκριμένων αποτελεσμάτων και όχι σε κριτήρια όπως οι επιδόσεις στο πλαίσιο μιας ομάδας, όπως, για παράδειγμα, πόσο αξιόπιστο είναι ένα άτομο όταν εργάζεται ομαδικά. Επιπλέον, το γεγονός ότι πολλά αφεντικά έχουν ελάχιστη ιδέα για το τι πραγματικά κάνουν οι ομάδες τους δεν βοηθάει. Η Soroco, μια εταιρεία λογισμικού, και ακαδημαϊκοί του Harvard Business School και του Wharton School του Πανεπιστημίου της Πενσυλβάνια ζήτησαν από τους διευθυντές να περιγράψουν τις διαδικασίες που θεωρούν ότι καταλαμβάνουν τον περισσότερο χρόνο των ομάδων τους. Κατά μέσο όρο δεν γνώριζαν ή δεν μπορούσαν να θυμηθούν το 60% των εργασιών που έκαναν τα μέλη της ομάδας τους, γεγονός που τους έκανε να μοιάζουν περισσότερο με χρυσόψαρα υψηλής λειτουργικότητας, παρά με αφεντικά.
Υπάρχουν σοβαροί λόγοι γι’ αυτό. Οι άνθρωποι αλλάζουν θέσεις εργασίας και παίρνουν προαγωγή ένας προς έναν, όχι ως τάγματα. Η επιβράβευση των ανθρώπων με βάση την απόδοση της ομάδας μπορεί να οδηγήσει σε αδικία: οι επιτήδειοι μπορεί να λάβουν υπερβολική αναγνώριση και οι σκληρά εργαζόμενοι να «τιμωρηθούν» επειδή κάποιος άλλος δεν κάνει τη δουλειά του σωστά. Είναι δύσκολο να ποσοτικοποιηθεί η συνεισφορά της ομάδας. Όταν οι ομάδες αποτελούνται από άτομα διαφορετικών τμημάτων -ή σχηματίζονται για περιορισμένες χρονικές περιόδους-, οι διευθυντές δυσκολεύονται να γνωρίζουν τι κάνουν οι άμεσα αναφερόμενοι σε αυτούς.
Βέβαια, τα προβλήματα αυτά δεν είναι ανυπέρβλητα. Κατά τη διάρκεια μιας πρόσληψης είναι εφικτό να εκτιμηθούν χαρακτηριστικά που καθιστούν τα άτομα καλά μέλη μιας ομάδας: η καλή βαθμολογία σε μια δοκιμασία που ζητεί από τους συμμετέχοντες να προσδιορίσουν τι αισθάνονται τα άτομα από μια φωτογραφία των ματιών τους έχει άμεση σχέση, για παράδειγμα, με το αν κάποιος είναι καλός ομαδικός παίκτης. Οι αξιολογήσεις από συναδέλφους μπορούν να δώσουν μια καλή αίσθηση του πώς σε βλέπουν οι άλλοι μέσα στις ομάδες.
Η ανησυχία ότι τα ομαδικά μπόνους μπορεί να ενθαρρύνουν την εκμετάλλευση φαίνεται επίσης να είναι υπερβολική. Μια πρόσφατη μελέτη του Anders Frederiksen του Πανεπιστημίου Aarhus και των συν-συγγραφέων του εξέτασε τον αντίκτυπο της εισαγωγής ομαδικών κινήτρων σε μια κατασκευαστική εταιρεία και διαπίστωσε ότι προκάλεσε μεγάλο άλμα στην απόδοση. Αυτό το άλμα δεν οφείλεται μόνο στο γεγονός ότι το σύστημα έδωσε κίνητρα στους υπάρχοντες εργαζόμενους να είναι πιο αποδοτικοί, αλλά και στο γεγονός ότι προσέλκυσε πιο παραγωγικές νέες προσλήψεις.
Οι εργαζόμενοι είναι άτομα -οι διευθυντές δεν πρέπει ποτέ να το ξεχνούν αυτό. Όμως, αν οι ομάδες είναι το μέρος όπου συμβαίνει μεγάλο κομμάτι της μαγείας, τα αφεντικά θα πρέπει να βρουν καλύτερους τρόπους για να τις αξιοποιήσουν στο έπακρον. Το να μάθετε τι κάνουν όλη μέρα είναι ένα καλό σημείο εκκίνησης.
© 2023 The Economist Newspaper Limited. All rights reserved.
Άρθρο από τον Economist, το οποίο μεταφράστηκε και δημοσιεύθηκε με επίσημη άδεια από την www.powergame.gr. Το πρωτότυπο άρθρο, στα αγγλικά, βρίσκεται στο www.economist.com
Ακολουθήστε το Powergame.gr στο Google News για άμεση και έγκυρη οικονομική ενημέρωση!
